God styrning och bra samarbete
I den här boken har vi försökt att beskriva hur man bygger upp en franchisekedja med hjälp av en god franchisearkitektur. Men framgången för en franchisekedja bygger inte på arkitektur allena utan kräver också ett synnerligen gott samarbete för att fungera. För franchisekedjor som för alla andra organisationer är förtroendet för ledningen avgörande för att man ska få med sig folk och därmed kunna genomföra sina planer.
Det förtroendekapital som en franchisegivare bygger upp börjar han eller hon förtjäna redan i starten med varje franchisetagare. Ett gott förtroende och ett givande samarbete bygger man på den personliga relationen med franchisetagaren, franchisegivarens förmåga att driva och bygga kedjan samt ärlighet och pålitlighet.
Men den som tror att man kan bygga upp en framgångsrik franchisekedja på enbart förtroendekapital är dessvärre naiv. Man får ju inte glömma att en franchisekedja är en affärsverksamhet och att det i all affärsverksamhet kan uppstå motsättningar eftersom pengar och människor är med i spelet. Det är därför nödvändigt att skapa ett förhållande som ger franchisegivaren förmåga att genomföra förändringar för kedjan även om vissa enskilda franchisetagare sätter sig emot. Denna förmåga bör grunda sig på
- Beslutsrätten enligt avtalet
- Kompletterande styrmedel, exempelvis
- Franchisegivaren hyr ut butikslokal i andra hand till franchisetagaren
- Franchisegivaren har kontroll på franchisetagarens kundunderlag
- Franchisegivaren utför produktionen av tjänsten till franchisetagarens
kund - Franchisegivaren kontrollerar franchisetagarens likviditetsflöde
Det framstår naturligtvis som mer sympatiskt att enbart hålla ihop kedjan med hjälp av ett stort förtroendekapital så att alla accepterar beslutade förändringar eftersom man litar på franchisegivaren. Ofta är det också så det fungerar i en välmående franchisekedja. Ibland måste dock franchisegivaren fatta beslut som väcker motstånd från vissa franchisetagare. Det kan bero på att den enskilde franchisetagarens behov inte stämmer överens med kedjans långsiktiga behov. Eller att man bara inte ids göra de förändringar som beslutats om. För att kedjan då ska kunna agera effektivt i konkurrens med exempelvis andra kedjor måste franchisegivaren kunna styra den enskilde att vidta de beslutade förändringarna. Om franchisegivaren inte har denna förmåga till styrning så kommer kedjans konkurrenskraft ovillkorligen att försämras. Paradoxalt nog så sänker detta i sin tur attraktiviteten i att vara en del av kedjan eftersom förmågan till förändring blir sämre än konkurrenternas.
Att hålla ihop en franchisekedja med makt som enda hjälpmedel är heller inte framgångsrikt. Framgången för en franchisekedja bygger till stora delar på den energi och uppfinningsrikedom som finns hos egna fö- retagare. Energin är själva förutsättningen för att utveckla affärskoncept, produkter, tjänster, marknadsföring och arbetsmetoder. Ett samarbete mellan franchisetagare och franchisegivare som bygger på förtroende är en bra grogrund för kreativitet och initiativrikedom. Ett öppet samarbetsklimat är också lockande för kommande franchisetagare, vilket i sin tur är en förutsättning för en god expansionstakt för franchisekedjan.
Det är alltså förhållandet mellan franchisegivarens förtroendekapital i kedjan och dennes förmåga att genomföra förändringar som kommer att visa sig avgörande för framgången i franchisekedjan.
